Professeur, JEROME BARRAND développe des contenus et des pédagogies innovantes tant dans des programmes classiques que dans des
programmes de formation complémentaire ou de formation continue.
Parallèlement, il mène des missions de conseil auprès d’entreprises industrielles de dimensions internationales comme de PME-PMI : construction de plans stratégiques, prospectives sectorielles et
d’entreprise, accompagnement de comités de direction, accompagnement de dirigeants et managers.
Depuis 2005, JEROME BARRAND se consacre à ce qui constitue pour lui un engagement fondamental : redonner du sens et du souffle à
l’action des entreprises en les aidant à s’inscrire dans une nouvelle cohérence managériale : l’AGILITE.
Parmi ses outils privilégiés : des rencontres avec des personnes au vécu original et marquant et des jeux de simulation qui permettent de montrer les vrais réflexes des managers en situation
difficile. Ses séminaires sont conçus comme des aventures humaines « intelligentes » et marquantes, à la redécouverte d’un capitalisme à visage humain inscrivant l’entreprise dans la performance
durable au sein d’un système global auquel elle apporte une véritable valeur ajoutée. Auteur de Le manager agile, Dunod, 2006, prix Mutations et Travail 2007.
Une évidence s’impose : pour survivre, l’entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier.
Le management agile vise cet état d’adaptabilité extrême. Alors que l’entreprise des années 60 était un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise agile ressemble à un ensemble de
petites unités – internes et/ou externes à l’entreprise – qui partagent une culture, des valeurs, des processus… Ces éléments communs permettent à toutes les unités d’évoluer dans la même
direction… avec agilité.
Les unités de l’entreprise agile sont très interconnectées et très rapidement, si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités.
Toutes peuvent ainsi changer de cap de façon quasi instantanée. Pour ce faire, les entreprises disposent désormais des outils informatiques : gestion interne, relations clientèle, relation avec
les acteurs de l’environnement économique…
Ces outils permettent une rapidité d’action qui constitue l’enjeu d’aujourd’hui. Cependant, ils ne font pas tout ; il est par ailleurs nécessaire de mettre en place des comportements agiles faits
de partage, de responsabilité, d’hybridation… C’est le rôle du management agile.
L’agilité de l’entreprise est à ce prix !
Le management agile peut être vu comme une organisation de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence a été portée par
la vague des nouvelles technologies (NTIC).
Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologiques et technologiques à une approche industrielle. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail,
déresponsabilisation globale ainsi que d'autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des
ressources humaines .
Le management agile s'applique au niveau organisationnel et les Méthodes Agiles, si elles s'en réfèrent, ne représentent qu'un secteur de l'application des diverses formes d'agilité managériale
se référant du (Lean). Les formes actuelles du Lean sont : Lean office, Lean services, Lean industriel et plus récemment, issu des méthodes Agiles appliquées au développement des systèmes
d'information, le Lean IT (pour Information Technologie).
Le management agile est indissociable de l'auto-organisation qui induit adaptabilité, résilience et autonomie des équipes. D'où l'importance de critères et de schémas d'organisation du travail
qui favorisent l'émergence et le développement de l'auto-organisation et de l'intelligence collective.
POSTURES A PRIVILEGIER
EMPATHIE SYSTEMIQUE / ENGAGEMENT
Agir en priorisant la performance du système entreprise et en étant au service des autres. Agir avec empathie et mettre de côté ses propres succès pour favoriser le succès des autres et surtout
celui du système auquel on appartient (système entreprise = entreprise à performance économique, sociale et sociétale donc système ouvert). Cela suppose de fonctionner dans des logiques de
processus.
SYNCHRONISATION
Agir avec le souci de ne pas bloquer matériellement le système et donc livrer dans les délais ce que l’on doit à qui on le doit, tant en interne qu’en externe. Cela suppose de jouer davantage sur
le périmètre d’actions que sur les délais.
INTELLIGENCE DE SITUATION
Agir spontanément en faisant confiance à sa capacité à capter et mémoriser un grand nombre d’informations, qui sont traitées d’une manière inconsciente (ce qui permet d’imaginer des solutions
nouvelles en situation : intelligence de situation).
PROACTION
Agir à partir d’une analyse anticipée et formalisée des risques et des conséquences dans son environnement et mettre en place un plan d’étapes concrètes pour atteindre un objectif désiré.
REBELLION CONSTRUCTIVE / MOUVEMENT
Agir en sachant sortir de son cadre de référence afin de percevoir d’autres représentations. Faire preuve d’originalité et de nouveauté par rapport aux standards dans un but de progrès durable du
système. Ne pas systématiquement privilégier l’originalité mais l’étudier au même niveau que toutes les solutions déjà éprouvées.
PEDAGOGIE RELATIONNELLE
Décider d’une direction et d’un chemin qui font sens. Entraîner et motiver son équipe en prenant et en faisant prendre des initiatives en connaissance de conséquences. Expliquer, argumenter,
convaincre et fédérer autour de ce choix. Accompagner en permanence l’épanouissement de ses collaborateurs sans perdre le fil de la performance collective voulue et permettre, voire stimuler, la
prise de position et de parole des ses collaborateurs.