Expert en leadership, auteur, conférencier, fondateur, entrepreneur

David Fiorucci a occupé des postes de cadres supérieurs et de direction dans l’industrie, les entreprises de service, le service public et le domaine des finances. Il a plus de 25 ans d’expérience de conduite avec des teams de 5 à 50 personnes ou plus, ceci autant au sein de PME que de grandes entreprises nationales ou internationales.

A l’aise avec une grande diversité culturelle, il a accompagné des mandats/projets/workshops dans différents pays : Suisse (trois régions linguistiques), France, Allemagne (Nord et Sud), Autriche.

Ses axes sont la Transformation, le Leadership, le développement d’organisation, le développement du personnel, le développement durable, la gestion stratégique, l’animation et la formation.

Au sein de Swiss Life Suisse, David Fiorucci a été, de janvier 2012 à juin 2016, membre de la direction, au siège de Zürich, responsable Learning & Development et a accompagné la Transformation.

David veut inspirer et former des Leaders capables de causer le moins de dommages collatéraux possibles et conscients de leur impact.

Ses thèmes principaux sont  :

•    Leadership « Qu’est-ce qu’un bon leader ? » ou « comment conduire dans un monde en perpétuelle évolution (VUCA/BANI) » ou le « Leadership : un pouvoir légitime » ou « Le leadership a-t-il un genre ? »
•    Notions de « Courage » et  « Zone de confort »
•    Est-ce que votre entreprise peut se transformer ? ( ou comment calculer l’indice de transformation de votre entreprise ?)
•    … et dès 2024 en avant-première et en exclusivité : « Octocracy : comment redonner du sens aux organisations »
C’est la nouvelle méthode et approche qu'il propage.

Nouvelles formes d’organisation : les dix points critiques et ce que la nature peut nous
enseigner :  l’ OCTOPUS

Pour assurer leur pérennité dans un monde en perpétuelle évolution (BANI1), de plus en plus d’entreprises, d’organisations et de sociétés souhaitent avoir des structures et des formes d’organisation permettant de « mieux » répartir le pouvoir et les responsabilités pour permettre plus d’autonomie et ainsi atteindre une
plus grande agilité et rapidité. Ainsi, il est possible de faire face plus rapidement aux défis. On parle d’entreprises libérées, de sociocratie ou d’holacratie, par exemple.
Cependant, plusieurs points critiques ou difficultés ressortent des expériences passées ou en cours. Ainsi,
diverses entreprises, ayant mis en place de tels systèmes, ont contacté David pour être aidées ou accompagnées dans leurs démarches.

Voici les dix points critiques que David a pu constater :

1. Degré de maturité
Ces nouvelles approches prennent du temps et ne peuvent pas être lancées du jour au lendemain.
Elles se préparent. C’est un chemin à suivre. Et pour ce chemin, il faut un guide, un levier. Il faut
aussi du leadership. En effet la maturité d’une entreprise passe par sa vision, une vision claire,
connue, partagée. L’entreprise doit avoir défini des valeurs en adéquation avec cette vision. Ces
valeurs sont déclinées en principes de comportement et de conduite clairement observables. Les
structures mises en place, les processus, les outils sont adaptés et en tiennent compte. La
cohérence et la congruence sont ainsi assurées. Ainsi un cadre clair est défini dans lequel les
collaborateurs peuvent vivre une autonomie plus grande. Cette maturité va de pair avec l’exemplarité
des dirigeants et des cadres. Ils vivent ce qu’ils prônent, ils sont intègres. C’est là le levier principal
pour instaurer une nouvelle culture.
-  L’acronyme BANI avec un B pour brittle (fragile), A (pour anxieux), N (pour non linéaire) et I (pour
incompréhensible) est à considérer comme une évolution de l’acronyme VUCA (vulnérable, incertain,
complexe et ambigu) et met en évidence des éléments marquants engendrés par l’évolution du monde actuel.

2. Autonomie des personnes
Il est noble de vouloir répartir le pouvoir et de vouloir laisser plus de marge de manœuvre dans la
prise de décision. Cependant, tout le monde n’a pas la volonté et les ressources pour prendre des
décisions. Tout le monde au sein de l’entreprise n’a pas l’autonomie nécessaire et les reins assez
solides pour porter les conséquences de ses décisions.

3. Leadership
Avez-vous constaté que les entreprises ou organisations mettant en place de nouvelles formes
d’organisation étaient toutes dans une phase positive ? En cas de crise, les organisations ne s’y
hasardent pas. En cas de crise, il faut, en effet, du leadership. Ainsi, nous n’aurons peut-être plus
besoin de « cheff·es » mais nous aurons toujours besoin de leaders. Cela dit, un leader ne doit pas
forcément être le CEO de l’entreprise et, selon la situation, tout le monde peut endosser le rôle de
leader.

4. Collaboration
Même si au sein de certaines entreprises, les « fonctions » disparaissent pour laisser place à des
« rôles », les individus restent des êtres humains, avec leurs émotions, leurs peurs, leurs affinités,
leur unicité, leurs interprétations et leurs attentes.
Ainsi, dans une époque où la numérisation est sur toutes les lèvres, David prétends deux choses :

– premièrement, que personne ne sait ce que « numérisation » veut vraiment dire, pour son
entreprise, son institution et ceci à tous les niveaux. David a déjà suivi plusieurs ateliers avec des
directions de grandes entreprises ou des PME – et personne ne savait vraiment ce que la
numérisation (ou digitalisation) allait réellement représenter.

– deuxièmement, que seules les entreprises qui misent sur la collaboration au sein des équipes et
entre les diverses équipes auront du succès dans le futur. En effet, la force que l’on peut ainsi créer,
cette cohésion, cette entraide, cette confiance, permettra, le moment venu, de résoudre les
problèmes que l’on rencontrera. Cette collaboration et ce sentiment d’appartenance développe et
renforce la résilience individuelle et celle de l’organisation.

5. Prise de responsabilité
Si le système n’est pas cohérent et surtout pas conséquent, la réalité des mises en oeuvre montre
qu’au lieu de permettre une plus grande prise de responsabilité de la part des collaboratrices et
collaborateurs, les uns et les autres ont tendance, au contraire, à se décharger des responsabilités
en indiquant que ceci ou cela n’est pas de leur domaine.

6. Tensions
Le principe de la gestion des « tensions » dans des approches comme l’holacratie est excellent sur
le fonds mais, malheureusement, parfois utilisé à l’exagération. Ainsi tout devient « tension » et les
personnes impliquées n’essaient même plus de faire la part des choses et de régler certains thèmes
en amont ou de les laisser de côté. Cette exagération pollue les séances et surtout fait perdre un
temps précieux.

7. Accompagnement
La mise en oeuvre de ces nouvelles approches est souvent très bien accompagnée par des
institutions spécialisées externes, du moins au début. Le manque principal que David a constaté est dans
l’accompagnement à moyen et long terme. En effet, les difficultés apparaissent souvent après
quelque temps et c’est à ce moment qu’un accompagnement est nécessaire. De plus, il est essentiel
d’avoir un langage commun, une compréhension commune et des principes de leadership clairs,
vécus et partagés. Ainsi, dans l’accompagnement, un programme de leadership est nécessaire.

8. Langage simple
Comme vous le savez, une clé de la réussite, en plus de cette compréhension et de ce langage
communs et d’avoir une approche simple exprimée dans un langage simple. Là est peut-être ma
critique la plus marquée envers ces nouvelles formes d’organisation et surtout envers l’holacratie et
sa fameuse constitution : des dizaines de pages avec une nouvelle terminologie entraînant une
complexification. Restons simples.

9. Cohérence interne
Si on prend l’exemple de l’holacratie avec les rôles définis et leurs raisons d’être (purposes), on
constate qu’il s’agit souvent de formules standards, parfois d’exemples « copiés-collés » voire
même de formulations données par les externes.
Pour assurer la cohérence interne, il est essentiel que chaque équipe, cercle, rôle ou entité au sein
de l’entreprise ou de l’organisation formule sa propre raison d’être en se basant sur sa mission et la
vision de l’entreprise. La question à se poser est : « Quelle est ma/notre contribution ? ». Sur la
base de la réponse, vous pouvez formuler votre pièce du puzzle.

10. Être conséquent
Finalement et peut-être le plus important : les entreprises doivent être plus conséquentes. Ici se
trouve vraisemblablement le problème le plus marqué. Il ne faut pas trop faire, pas mettre trop de
choses en place, mais bel et bien être conséquent avec ce que l’on instaure et ainsi très discipliné.
Cela va permettre d’avoir un impact élevé avec une mise modeste, de gagner en rapidité et surtout
d’instaurer la confiance et une dynamique positive au sein de l’organisation.
Ainsi, pour faire face à ces difficultés, il est nécessaire d’avoir une approche de leadership et de prendre
certains éléments des nouvelles formes d’organisation tout en les mettant en oeuvre de façon réfléchie et simple. David s'est inspiré de la nature et a combiné ces éléments avec un animal qui l’a
énormément inspiré ces dernières années. Cet animal qui le fascine est l’octopus.


Octopus
L’octopus, en tant que créature marine, possède des caractéristiques et des comportements qui présentent des similitudes intéressantes avec les concepts d’agilité et de compétences nécessaires pour la transformation d’une entreprise dans un monde en perpétuelle évolution. Voici quelques liens que l’on peut établir :

1. Adaptabilité : les octopus sont connus pour leur grande adaptabilité à différents environnements
marins.
2. Flexibilité : les octopus possèdent des bras souples et flexibles qui leur permettent de se déplacer et
de s’ajuster de manière agile.
3. Apprentissage continu : les octopus sont des créatures intelligentes et curieuses qui apprennent
constamment de leur environnement.
4. Résolution de problèmes : les octopus sont capables de résoudre des problèmes complexes en
utilisant leur intelligence et leur agilité.
5. Camouflage et agilité : les octopus peuvent changer rapidement la couleur et la texture de leur
peau pour se fondre dans leur environnement et échapper aux prédateurs.
6. Collaboration et communication : les octopus utilisent leurs tentacules pour interagir avec leur
environnement et communiquer entre eux.
7. Gestion du risque et leadership : les octopus ont la capacité de se retirer rapidement dans leur
cachette pour se protéger ou, s’ils doivent fuir, la tête va devant et les membres suivent.
8. Résilience : les octopus sont capables de faire repousser un membre s’il a été sectionné.


En résumé, l’analogie avec l’octopus met en évidence l’importance de l’adaptabilité, de la flexibilité, de
l’apprentissage continu, de la résolution de problèmes et de la collaboration dans un monde en constante évolution. Les entreprises qui cultivent ces compétences et ces comportements auront une meilleure capacité à s’épanouir et à prospérer dans un environnement en perpétuelle mutation.

Coup d’oeil sur les neurones  : 
De plus, si l’on se penche sur les neurones, nous constaterons que les neurones sont répartis de façon
semblable sur tout le corps de l’octopus. Chaque bras possède sa propre autonomie. C’est la répartition du pouvoir comme souhaité au sein des nouvelles formes d’organisation. N’ayant pas de squelette (structure rigide), l’octopus est, comme déjà mentionné, très agile et flexible.

Une autre dimension des neurones est leur utilisation de l’énergie. Ils sont, en effet, très économes et
conséquents. Par principe, ils utilisent seulement l’énergie nécessaire sans en gaspiller. Ainsi s’ils doivent faire une nouvelle connexion, ils la font tout en supprimant celles dont ils n’ont plus besoin.

Au sein de nos organisations, institutions et entreprises, nous devons apprendre à être autant conséquents, à ne pas jongler avec une multitude de projets et d’initiatives en parallèle et à économiser l’énergie, notre énergie.


REFERENCES :  Swisslife, Vaudoise Assurances, Banque Cantonale de Zurich, Baloise Assurances, Oertli Instrumente AG, Heiniger AG, Deloitte Consulting, Tellco AG, Signal AG, Viasuisse AG, SCHURTER AG, Bigler AG, Gunvor Petroleum, CREDIT AGRICOLE FINANCEMENTS (Suisse) S.A, RBS, Endress+Hauser Management AG, ROLEX Suisse, Energie Service, Wassmuth & Partner, Romande Energie, SAMAPLAST AG